École sous les objectifs : comment identifier le vrai problème avant d’agir ?

Dans l’enseignement supérieur privé, le constat est souvent simple : les objectifs ne sont pas atteints.

Le nombre d’inscriptions est inférieur aux prévisions, certaines formations sont sous-remplies, les contrats d’alternance ne sont pas suffisamment nombreux ou le chiffre d’affaires du campus est en retrait par rapport au budget.

Face à cette situation, les premières réactions sont souvent les mêmes :

• augmenter le budget marketing ;

• recruter un commercial ou un responsable admissions ;

• demander davantage d’efforts aux équipes ;

• multiplier les relances ;

• revoir les objectifs à la baisse.

Pourtant, ces actions ne répondent pas nécessairement au véritable problème.

Avant d'agir, une direction doit d'abord répondre à une question essentielle :

où se situe réellement le point de rupture dans la performance du campus ?

Car une école qui manque d’inscriptions peut rencontrer des difficultés très différentes selon les cas.

Le problème peut venir de l’acquisition, de la qualité des leads, du traitement des candidatures, de la conversion commerciale, de l'organisation des équipes ou encore du positionnement de la formation.

1. Un objectif non atteint n'est pas un diagnostic

Dire qu'une école n'a pas atteint son objectif d'inscriptions est un constat.

Ce n'est pas encore une explication. Prenons un exemple simple.

Un campus avait pour objectif 200 inscriptions et en compte finalement 150.

L'écart est donc de 50 étudiants. Mais pourquoi ?

Plusieurs scénarios sont possibles.

Scénario 1 : le campus n'a pas généré suffisamment de leads

L'objectif nécessitait 2 000 leads, mais seulement 1 200 ont été générés.

Dans ce cas, le problème se situe principalement en amont du funnel.

Scénario 2 : le volume de leads est suffisant mais leur qualité est insuffisante

Le campus a généré 2 000 leads, mais une proportion importante ne correspond pas réellement aux formations proposées ou au profil recherché.

Le problème est alors davantage lié à l'acquisition et au ciblage.

Scénario 3 : les leads sont nombreux et qualifiés mais mal traités

Les équipes disposent d'un volume important de prospects, mais les délais de contact sont trop longs, les relances insuffisantes ou le suivi commercial manque de rigueur.

Le problème se situe alors dans le processus admissions.

Scénario 4 : les candidats arrivent jusqu'à l'admission mais ne s'inscrivent pas

Le funnel fonctionne correctement jusqu'à la dernière étape.

Il faut alors analyser le discours commercial, le positionnement de la formation, le prix, l'expérience candidat ou la capacité de l'équipe à transformer une admission en inscription.

Le même écart de 50 étudiants peut donc correspondre à quatre problèmes complètement différents.

C'est pourquoi il est risqué de mettre immédiatement en place une solution sans avoir identifié la cause.

2. Il faut décomposer le funnel de recrutement

Pour comprendre la performance d'un campus, il faut sortir du seul indicateur final : le nombre d'inscrits.

Le parcours doit être analysé étape par étape :

Leads → Contacts → Rendez-vous → Candidatures → Admissions → Inscriptions

Pour chaque étape, la direction doit connaître :

• le volume ;

• le taux de conversion ;

• l'évolution par rapport à l'année précédente ;

• l'écart par rapport à l'objectif ;

• les performances par formation ;

• les performances par source d'acquisition ;

• les performances des équipes.

Cette lecture permet de localiser rapidement le problème.

Par exemple :

Étape	Objectif	Réalisé	Écart
Leads	2 000	2 050	+50
Candidatures	900	850	-50
Admissions	500	470	-30
Inscriptions	200	150	-50

Dans cet exemple, augmenter le budget marketing n'est probablement pas la première action à envisager. Le campus génère déjà suffisamment de leads.

La question est plutôt de comprendre pourquoi la conversion diminue à partir de la candidature.

Le problème n'est donc pas nécessairement le volume. Il peut être organisationnel ou commercial.

3. Le délai de traitement des leads est souvent un indicateur sous-estimé

Un autre indicateur mérite une attention particulière : le délai entre la réception d'un lead et son premier contact.

Un lead qui arrive aujourd'hui et qui n'est traité que plusieurs jours plus tard n'a pas la même valeur qu'un lead pris en charge rapidement.

Il est donc utile de suivre :

• le délai moyen de premier contact ;

• le taux de leads contactés ;

• le nombre de tentatives de contact ;

• le nombre de rendez-vous obtenus ;

• le taux de transformation après rendez-vous ;

• le nombre de relances avant abandon.

Une école peut donc disposer d'un budget marketing important et d'un volume conséquent de leads tout en sous-performant parce que le traitement commercial n'est pas suffisamment efficace.

Avant d'acheter davantage de leads, il faut parfois mieux exploiter ceux qui existent déjà.

4. Analyser les performances par formation

Le pilotage au niveau du campus peut également masquer des situations très différentes.

Imaginons un établissement proposant quatre formations.

Le campus affiche globalement 90 % de son objectif d'inscription.

Cette donnée semble relativement rassurante, mais une analyse par programme révèle :

• Bachelor A : 105 % de l'objectif ;

• Bachelor B : 98 % ;

• MBA A : 72 % ;

• MBA B : 55 %.

Le problème n'est donc pas nécessairement un problème global de recrutement.

Il peut être concentré sur une ou deux formations.

Cette distinction est importante car les leviers d'action peuvent être très différents :

• repositionnement de l'offre ;

• modification du discours commercial ;

• amélioration de la visibilité ;

• ciblage de nouveaux profils ;

• adaptation des campagnes d'acquisition ;

• travail spécifique sur les équipes admissions.

Un bon pilotage doit permettre de passer du campus à la formation, puis de la formation au parcours candidat.

5. Le facteur humain doit également être analysé

Les KPI permettent d'identifier un problème. Ils ne permettent pas toujours, à eux seuls, d'en expliquer la cause.

Deux équipes disposant du même nombre de leads peuvent obtenir des résultats très différents.

Il peut alors être nécessaire d'analyser :

• la répartition des portefeuilles ;

• les objectifs individuels ;

• les méthodes de travail ;

• la fréquence des relances ;

• la qualité du reporting ;

• le niveau de management ;

• la maîtrise du CRM ;

• la répartition des tâches ;

• la charge de travail.

Un collaborateur qui gère 300 prospects n'a pas nécessairement les mêmes conditions de performance qu'un collaborateur qui en gère 100.

De la même manière, une équipe peut disposer d'objectifs commerciaux mais manquer de rituels de pilotage permettant de suivre quotidiennement la progression vers ces objectifs.

La performance commerciale est aussi une question d'organisation.

6. Ne pas confondre problème de marché et problème interne

C'est probablement l'une des analyses les plus importantes pour une direction.

Lorsqu'une formation rencontre des difficultés de recrutement, deux hypothèses doivent être étudiées.

Hypothèse 1 : le marché est difficile

La demande est faible.

La concurrence est forte.

Le programme est moins attractif.

La zone géographique est peu favorable.

Dans ce cas, l'établissement doit probablement travailler son offre, son positionnement ou son acquisition.

Hypothèse 2 : le marché existe mais l'établissement ne le convertit pas suffisamment

Les candidats sont présents.

Les leads sont générés.

Les concurrents recrutent.

Mais l'école transforme moins bien.

Le problème est alors probablement interne.

Cette distinction est fondamentale.

Augmenter les ressources sur un problème organisationnel ne permet pas nécessairement d'améliorer la performance.

7. Que faire une fois le diagnostic posé ?

Une fois le point de rupture identifié, la direction peut définir un plan d'action.

Celui-ci doit idéalement répondre à trois questions :

1. Que devons-nous corriger ?

Exemple : délai de traitement des leads trop important.

2. Qui doit agir ?

Exemple : équipe admissions + management du campus.

3. Comment mesurer l'amélioration ?

Exemple : passer d'un délai moyen de 48 heures à moins de 4 heures.

Cette dernière étape est essentielle.

Un plan d'action sans indicateur de suivi risque rapidement de devenir une liste de bonnes intentions.

À l'inverse, un objectif associé à un KPI, un responsable et une échéance permet de réellement piloter la transformation.

8. Le tableau de bord doit permettre de prendre des décisions

Un tableau de bord n'a pas vocation à accumuler les chiffres.

Il doit permettre à une direction de répondre rapidement à quelques questions :

Sommes-nous dans les objectifs ?

Où se situe notre retard ?

Quelle est sa cause probable ?

Quel levier devons-nous activer ?

Quel résultat attendons-nous ?

Quand vérifierons-nous si l'action fonctionne ?

C'est cette logique qui permet de passer d'un pilotage réactif à un véritable pilotage de la performance.

Quand faire appel à un regard extérieur ?

Certaines situations deviennent difficiles à analyser lorsqu'une équipe est directement impliquée dans le problème.

Un regard extérieur peut alors permettre de prendre du recul, de croiser les données avec les pratiques opérationnelles et d'identifier les écarts qui ne sont plus visibles au quotidien.

Un diagnostic peut notamment porter sur :

Acquisition → Admissions → Conversion → Organisation → Management → Relations entreprises → Rentabilité

L'objectif n'est pas de produire un rapport supplémentaire.

Il est de comprendre où se situe le problème et quelles actions permettent de retrouver rapidement une trajectoire de performance.

Dans certaines situations, cette analyse peut être réalisée dans le cadre d'un audit ponctuel.

Dans d'autres, lorsque la situation nécessite une intervention immédiate, un manager de transition peut prendre directement en charge un périmètre opérationnel : admissions, relations entreprises, développement commercial ou management d'équipe.

En conclusion

Lorsqu'une école n'atteint pas ses objectifs, la tentation est souvent de chercher immédiatement une solution, parmi lesquelles :

• Augmenter le budget marketing.

• Recruter.

• Relancer davantage.

• Changer les objectifs.

Pourtant, la première étape devrait être différente : comprendre précisément où se situe l'écart et pourquoi il existe.

Une baisse des inscriptions peut être la conséquence d'un manque de leads, d'un problème de conversion, d'une organisation insuffisamment structurée ou d'un positionnement devenu moins compétitif.

Ces situations ne nécessitent pas les mêmes réponses.

Le véritable enjeu n'est donc pas seulement de mesurer la performance d'un campus. Il est de transformer les données en décisions opérationnelles.

C'est cette approche que Campus Boost propose aux établissements d'enseignement supérieur confrontés à des enjeux de performance, de développement ou de transformation.

L'objectif : diagnostiquer, prioriser et mettre en œuvre les actions nécessaires pour retrouver une trajectoire de performance durable.

Votre établissement est en dessous de ses objectifs et vous ne parvenez pas encore à identifier précisément pourquoi ?

Parlons-en.